成為實用主義者入世之前，請先讓自己成為學門裡的佼佼者。這故事算是一個有趣的、成功的例子。看看人類學謙卑的知識論體系，想想自己如何深化自己的方法論觀點、強化自己對研究方法及工具的掌握，才可能有一天讓學門之外的人因為你而重新認識這個學門。

劉老師

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當社會學家發現摩爾定律誤導了英特爾創新的方向時，該如何讓英特爾寫出新的企業故事，將焦點從半導體轉變為消費者關心的事物

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英特爾在1990 年代晚期成立一個小型研究單位，叫做「人類與行為研究室」（People and Practices Research Laboratory）。成員包括：文化人類學家、認知心理學家和語言學家等社會科學方面的研究者，他們運用各自領域的理論性工具，讓公司從原本工程與科技導向，轉而專注研究真實使用者的需求與渴望。

就在十多年後的2011 年9 月，執行長歐德寧（Paul Otellini）正式向全公司宣布，運算科技的未來不在桌上型電腦，而是行動電話、行動裝置、平板電腦、資料與雲端處理。當寫著「運算的未來是經驗」（The Future of Computing Is Experiences）的巨大投影片投射在會場螢幕，把這場演講推向高潮。

如今，貝爾是英特爾最有權力和影響力的社會科學專家，她擔任「互動與經驗研究中心」（Interaction and Experience Research Group）總監，也是備受業界敬重的思想家。

1998 年時，她只是個剛取得史丹佛大學（Stanford）文化人類學博士學位的澳洲留學生。

貝爾回憶道，「上班第一天，我的新老闆對我說，『我們需要你幫忙兩件事。首先是女性。』我問，『哪些女性？』她說，『所有女性。』我又問，『是全世界三十二億名女性嗎？你想知道什麼？』她告訴我，他們需要知道女性想要的是什麼。她接著說，『還有第二件事，』我心想，難道是男性嗎？她說，『我們需要了解世界上其他地方的人。』我說，『你希望我幫助你了解所有女性，以及美國以外的所有人？』她回答，『沒錯。』」

雖然這些要求有點荒謬，卻反映出英特爾未來幾年必須探索的所有領域。英特爾可以用相同的產品模式，滿足全世界快速成長的所有中產階級嗎？還是需要在地化，為不同的國家或地區量身打造不同的產品？英特爾需要了解從低階至高階使用者的經驗，並將卓越的工程能力擺在一旁，徹底改變創新流程，才能回應消費者的需求。

貝爾和同事對於人類學在商業界的應用，擁有豐富的經驗與知識。因此他們明白，要知道英特爾該如何進軍新興市場的唯一方法，就是先了解英特爾與自己的關係。換句話說，在改變英特爾的企業文化前，他們必須先分析英特爾的文化。

對企業文化進行資料蒐集並解讀後，貝爾和同事發現，英特爾長久以來珍視的傳奇故事，正阻礙公司向前邁進。他們研究深植於企業文化的企業神話與故事，意外發現，摩爾（Gordon Moore）創辦英特爾的故事和著名的摩爾定律（Moore's Law），誤導了公司創新的方向。

「摩爾定律說，半導體會變得愈來愈小，」貝爾向我們解釋，「卻沒有告訴我們，人們對半導體變小有什麼反應，或是消費者為何要關心這件事。我們愈來愈清楚意識到，消費者關注的重點和我們不一樣。因此，並不一定會認同我們的企業故事。」

貝爾發現自己應該關心，英特爾如何寫出新的企業故事，故事情節將焦點從半導體轉變為消費者關心的事物。

貝爾的挑戰有很大部分在於，不僅要對外，也要對內訴說這個新故事，貝爾稱之為「企業故事療法」。「你要如何寫出可以激勵企業創新的新創業故事版本，同時保有過去的重要精髓？」她問道，「微幅修改公司的創立故事，可以讓公司的內部對話朝比較有趣的方向前進，也就是從不同角度，檢視公司如何陷入僵局。」

貝爾與同事一方面研究英特爾的企業故事和領導風格，一方面投注大量精力，以開放式探索的方式，分析公司日常儀式與例行活動。就像人類學家會去農村研究農作週期，或是在漁村記錄滿月慶典一樣，貝爾與同事透過英特爾的預算時間表和啟動策略的邏輯來蒐集資料。

起初，英特爾的高層主管不知道該如何看待貝爾與她同事的工作。「頭幾年，我們把所有時間花在教他們如何衡量我們所做的事。」貝爾說。「在第一年，我們每次和他們溝通前，都要先說明：『這是人類學的做法，這是民族誌的做法，這是你們應該關心的理由。』無可避免的，每次都會有人問，『你的資料庫有多大？』而我們會說，『你問錯了，』假如你關心的是『我們的樣本數有多大？樣本數是否大於一千？』那表示你沒有聽懂。數字無法幫助你了解我們所做的事。」

到了2004 年，貝爾多年的持續努力終於看見成果，英特爾這艘大油輪終於出現轉向的跡象。貝爾受邀到英特爾最高階的策略規劃會議上演講。在演講中，她努力說服公司裡這群最高階主管，要用消費者經驗來驅動創新。

「我開始演講，底下的人沒有任何反應。我心想，這下糟了……然後，當時即將上任的執行長歐德寧突然舉起手來打斷我。我倒抽了一口氣。『貝爾，』他說，『你可以回到上一張投影片，再解釋一次嗎？』我說，『沒問題！』此後，整個會議室的氣氛突然轉變了。所有人都豎直身體，他們心想，『下一任執行長在注意這個，我們也該注意一下。』」

結果，貝爾無法把接下來準備的內容講完，因為所有人開始提出一大堆問題，她只好回到第二頁投影片，重新解釋起。貝爾最後以她對未來的願景做為結語：「假如英特爾要成為平台公司，我們就需要以經驗為導向，而且現在就要開始努力找出方法。」

在會議第一段休息時間，貝爾根本無法離開座位，她的身邊圍滿了想要問問題的高階主管。

六個月後，當貝瑞特（Craig Barrett）最後一次以執行長身份參加會議時，他請貝爾把她在策略會議中講的內容，再講一次。參加這場會議的人，包括全公司三百位最重要的決策者和經理人。

「在我開始演講前，貝瑞特先站起身來，」貝爾回憶當時的情景，「告訴全場的人，『我要你們好好聽這位女士講話。她的口音可能有點奇怪，想法也和我們不太一樣，但她是我們公司未來的希望，你們要用心聽。』」

「最優秀的人類學家會承認，他們什麼也不懂。」貝爾做出結論，「每當有管理部門的主管來找我們，我們會告訴他們，我們隨時接受所有挑戰。他們會帶著專案來找我們，然後我們會說，『我們不知道該怎麼幫你，但我們願意試試看。』我們隨時願意參與對話，因為事情就是這樣開始發生變化的。『你遇到了挑戰？我們不知道答案是什麼，但這樣最好！開始動手吧！』」（摘錄整理自第七章）

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麥茲伯格（Christian Madsbjerg）,拉斯穆森（Mikkel B. Rasmussen）／著

廖建容／譯

天下文化出版

售價：330元

ReD 聯合顧問公司創辦人、客戶關係總監，將人文與社會科學工具應用於企業界的重要先驅，專注於發掘人類行為的研究方法，並為許多《財星》（Fortune）三百大企業最高階主管提供策略建議。曾在哥本哈根和倫敦攻讀哲學與政治學，擁有倫敦大學碩士學位。

ReD 聯合顧問公司創辦人、歐洲分部總監，創新與商業創造力專家。他曾與歐洲愛迪達、樂高以及諾和諾德等企業高層主管密切合作，促成突破性科技與產品的問市。荷蘭馬斯垂克大學創新管理學士，丹麥洛斯基爾德大學（Roskilde University）行政與經濟學碩士。